Anne Munchenbach montre comment l'agilité réconcilie en médecine qualité des soins, satisfaction du personnel et efficacité économique.
Ses propositions proviennent de ses expériences complémentaires de management dans l'industrie et dans un réseau de santé.
![santé agile / agile health - innotelos | vitamines pour l'innovation - Grenoble / Isère - Lyon / Rhône - Genève / Suisse [image Artfully Photographer / Shutterstock]](https://innotelos.fr/fichiers/agile-health-0.jpg)
Des patients et des professionnels insatisfaits
Les organisations du secteur de la santé ont, de longue date, employé des méthodes éprouvées venues de l’industrie.
Ainsi, beaucoup d’établissements ont mis en place la certification ISO 9001, c’est à dire des processus normés et contrôlés assurant une qualité maîtrisée.
Plus récemment, le lean management, rebaptisé lean health (littéralement et paradoxalement “santé maigre”), a été introduit pour obtenir des productivités.
Souvent, cela consiste à décrire de manière précise les processus, à les automatiser au maximum. Puis tâches inutiles et gaspillages sont éliminés.
Mais, presque tous les intervenants de la santé sont insatisfaits de ces évolutions et des conditions de travail qui en découlent :
Charges de travail vécues comme trop importantes et résultant des diminutions d’effectifs.
En conséquence, frustration de manquer de temps pour le soin auprès du malade.
Perception d’un “silotage” grandissant, cantonnant chacun dans sa spécialité.
Notamment, accroissement du fossé entre médecins et “non médecins”.
Travail pluridisciplinaire rare, à cause du manque de temps et de structures complexes en silos.
Des organisations médicales souvent dirigées par des gestionnaires sans expérience de soignant.
Frictions et oppositions augmentent entre ces deux univers.
L’agilité : 3 principes simples pour agir dans la complexité
L’agilité est omniprésente dans les entreprises.
Presque tous les projets informatiques sont désormais menés avec des méthodologies, voire des “cadres” (frameworks), dits agiles.
Pourtant, l’agilité est née dans le béton et la boue puisqu’elle a émergé, durant les années 1980 / 1990, dans les projets de construction et de travaux publics.
Beaucoup plus qu’une méthodologie, l’agilité est d’abord un état d’esprit, reposant sur 3 principes simples facilitant la prise en charge de la complexité et de l’incertitude :
l’obsession des clients
la confiance dans la capacité des équipes à s’auto-organiser
l’accueil de l’incertitude et la capacité d’en tirer parti
Lorsqu'ils sont appliqués dans un climat de coopération bienveillante et impulsés au plus haut de la hiérarchie, ces 3 principes débouchent sur des réussites incontestables, tant pour les clients que pour les employés et l’entreprise.
Les emblèmes et le jargon de l’agilité (post-it, scrums, sprints, rétrospectives, vélocité, etc.) ne sont pas essentiels.
Ce sont juste des outils facilitant, dans certains contextes souvent informatiques, la mise en pratique des 3 principes agiles.
Santé rime avec agilité
Les 3 principes agiles s’adaptent à la santé.
1) L’obsession des patients
L’analogue du client pour une entreprise est incontestablement le patient, la personne à soigner.
Chacun dans la santé - du gestionnaire au brancardier, du professeur à la sage-femme, du technicien à l’infirmière - peut se retrouver dans cette obsession de guérir le malade, d’assurer sa sécurité et son bien être.
Cet objectif est naturel pour tous. Et, contrairement au profit dans une entreprise, il est, de surcroît, incontestable.
Dans l’univers industriel, les leaders des collectifs agiles les plus performants s’assurent que chaque équipier connaisse les clients et s’y intéresse.
Toutes les fonctions sont concernées, personnes de marketing, mais aussi ingénieurs, techniciens, industrialisateurs, fournisseurs, producteurs, communicants, financiers…
Rencontrer des clients, idéalement expérimenter leur quotidien, permet à chacun de rendre concret, de visualiser, pourquoi, ou plus exactement pour qui, il travaille.
Les regards variés et complémentaires sur les clients suscitent des confrontations, souvent très vives.
Toutefois, lorsque l’ambiance de l’équipe est bienveillante, ces échanges limitent les incompréhensions et débouchent sur des actions originales.
J’ai eu l’occasion de conduire de telles confrontations fructueuses dans un réseau de santé pour enfants en situation de handicap de la région de Grenoble.
Les points de vue des parents, de l’école, du pédiatre, du psychologue, du kinésithérapeute sont naturellement dissemblables, bien que tous dirigés vers l’enfant.
Un climat ouvert et sans hiérarchie a permis à chacun de prendre conscience de la diversité, mais aussi de la complémentarité des approches.
Petit à petit, le collectif a imaginé des accompagnements sur mesure, adaptés à chaque enfant.
Les organisations de santé, avec leurs hiérarchies multiples et parfois implicites, produisent trop rarement de la confrontation fructueuse de points de vues différents autour des patients.
Faire évoluer attitudes et comportements est une démarche exigeante et soumise à de nombreuses résistances.
Mais, une fois en place, cet état d’esprit est plébiscité, tant par les soignants que par les soignés et leur entourage.
2) La confiance est la meilleure des maladies nosocomiales
La confiance d’une équipe soignante en elle-même est très contagieuse.
Elle se transmet spontanément aux patients qui, ainsi, accroissent leurs possibilités de guérison.
La confiance est aussi une condition nécessaire à l’auto-organisation.
L’aptitude d’une équipe à changer de pied, à se réorganiser, sans sombrer dans la pagaille, est le meilleur antidote aux imprévus des situations médicales.
Quelques outils très simples de planification, toujours adaptés aux contextes particuliers de la santé, peuvent faciliter l’auto-organisation de l’équipe.
Pour chaque patient, l’équipe, collectivement, détermine les “tâches à effectuer” et se les répartit en fonction des contraintes et de l’intérêt des malades.
Ce travail préparatoire en groupe supprime le gros des difficultés.
Les point durs résiduels sont peu nombreux et clairement déterminés. Cela facilite l’arbitrage des leaders qui disposent ainsi de plus de temps pour les partager avec l’équipe soignante.
3) L’incertitude est vitale
L’incertitude est encore plus présente en médecine que dans l’industrie.
Pour preuve, l’emploi du mot pronostic, beaucoup plus juste que prévision, quand il s’agit d’envisager l’évolution de l’état d’un malade.
Toutefois, en santé comme en entreprise, tout n’est pas incertitude.
Beaucoup de pathologies sont prévisibles sur une période donnée et de nombreux protocoles éprouvés existent.
Distinguer la durée de quasi-certitude est un point clef de l’agilité.
Dans cet horizon de temps nécessairement court - que les informaticiens appellent bizarrement “sprint” - , les actions à mener reposent sur des processus préexistants, connus de l’équipe.
Ainsi, l’attention collective peut se focaliser sur les écarts éventuels dont la détection précoce, couplée à l’auto-organisation de l’équipe, facilite la prise en charge.
D’autre part, au fur et à mesure du temps, l’équipe réajuste régulièrement ses objectifs et actions pour chacun de ses patients.
Collaborer autour du patient
Agilité et lean health ont en commun de s’appuyer sur les équipes soignantes et leurs savoir-faire collectifs.
La lean health s’intéresse aux processus qu’elle cherche à rendre efficaces et répétables.
Cette démarche est idéale pour les parties les plus prévisibles des organisations de santé.
Par exemple, un service de radiologie, au lieu de convoquer tous les patients à la même heure, peut échelonner ses rendez-vous.
Il peut, aussi, déterminer et afficher ses temps d’attente.
De plus, regrouper les examens de même type évite ce que les industriels appellent les “changements de série” et fluidifie le fonctionnement.
L’agilité est d’abord une prise en charge de l’incertitude par un collectif auto-organisé.
C’est pourquoi, elle est particulièrement efficace dans les domaines où les pathologies sont variées, complexes et évolutives.
Prenons l'exemple du réseau de santé que j'ai animé.
Il s'adresse aux enfants porteurs de syndromes rares et de difficultés multiples de type “dys” : dyspraxie, dyslexie...
Dans une prise en charge classique, un enfant dyslexique est principalement suivi par un orthophoniste.
Dans ce réseau, l’enfant est d’abord reçu et examiné par plusieurs professionnels : orthophoniste mais aussi orthoptiste, psychologue, psychomotricien, kinésithérapeute et pédiatre.
L’ensemble de ces soignants, ainsi que l’instituteur et les parents, confrontent ensuite leurs points de vue à l’aide des bilans réalisés.
Chaque prise en charge se transforme alors en un cocktail adapté à l’enfant, décidé par le collectif.
L’orthophonie reste importante, mais, par exemple, l’adjonction d’orthoptie et de psychomotricité permet des résultats plus rapides et pérennes.
Les bénéfices pour l’enfant sont indiscutables.
Les soignants de ce réseau de santé améliorent leur efficacité thérapeutique.
Par le partage, en groupe, sur des cas concrets, de connaissances et de méthodes, la compétence de chacun s’élargit et s’ouvre à d’autres pratiques.
De surcroît, ce réseau de santé libéral, donc basé sur l’auto-organisation, a du évaluer ses coûts économiques.
Il s'est avéré plus “compétitif” qu’une prise en charge classique (CMP, CMPP, hôpital de jour...).
Dans la majorité des cas, des écarts de coûts d'au moins 35% ont été observés.
Cette productivité est une conséquence inattendue et heureuse d’une meilleure prise en charge d’enfants avec des handicaps complexes.
Un effet secondaire bénéfique : la réduction des coûts
La lean health est un progrès majeur car elle permet d’optimiser les processus médicaux définis.
La santé agile (agile health) va au delà.
Grâce à ses aspects très humains, la santé agile permet d’innover au plus près de chaque malade et de ses particularités.
À la plus grande satisfaction des patients, mais aussi de tous les soignants.
Et cerise budgétaire sur ce gâteau à la vitamine A : la productivité qui en découle !
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Anne Munchenbach 06 08 28 95 48 / +33 608 289 548
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références
agilité
Livre "développer un produit innovant avec les méthodes agiles" - Didier Lebouc - Editions Eyrolles
Vitamines A comme Agilité en 10 questions
Articles & vidéos publiés par innotelos sur l'agilité et le management de projet
Vidéo sur l'origine et les principes de l'agilité
Vidéo sur le scrum, organisation agile très utilisée en informatique et dérivée du rugby
lean health / santé lean
lean manufacturing / production lean
Livre de James Womackk, Daniel Jones et Daniel Roos - The Machine That Changed The World / Le système qui va changer le monde - 1990
version originale anglaise / English version - version française
glossaire
CMP : Centre Médico Psychologique.
En France, établissement public regroupant plusieurs spécialités de santé proposant une offre de soins mentaux pris en charge par la sécurité sociale.
CMPP : Centre Médico-Psycho-Pédagogique.
Son rôle et fonctionnement est très proche de ceux d'un CMP, souvent plus en lien avec l’école.
Dyslexie : trouble de la lecture.
Dyspraxie : difficulté à exécuter de manière automatique des mouvements déterminés, en l’absence de paralysie.
Cela englobe la difficulté à se repérer dans l’espace, la difficulté à exécuter des gestes simples de la vie quotidienne, la difficulté à écrire (dysgraphie), les troubles de la paroles (dysphasie).
Hôpital de jour : partie d’un établissement hospitalier accueillant des patients pendant une fraction de la journée afin qu’ils bénéficient de soins adaptés à leur pathologie
Lean : le lean manufacturing, littéralement fabrication maigre, est une école de pensée sur l'organisation des ateliers et, plus généralement, des entreprises.
Le lean s'inspire des méthodes de production de Toyota, elles-mêmes héritées des pratiques mise en place dans l'armement aux USA durant la seconde guerre mondiale.
Le lean manufacturing a été popularisé par le livre sur l'industrie automobile des années 1980, écrit par James Womack, Daniel Jones et Daniel Roos, The Machine That Changed The World (le système qui va changer le monde), paru en 1990.
Orthoptie : évaluer et rééduquer les troubles visuels moteurs sensoriels et fonctionnels.
Orthophonie (ou logopédie) : évaluer et rééduquer les trouble de la communication liés à la voix, à la parole et au langage oral ou écrit.
Psychomotricité : rééducation par l’harmonie corporelle.
La psychmotricité regroupe l'expression corporelle, l'éducation gestuelle, les activités de coordination, le rythme...
Réseau de santé : en France, regroupement pluridisciplinaire de professionnels de santé libéraux (médecins, infirmières, kinésithérapeutes, orthophonistes...) et d’autres professionnels (travailleurs sociaux, personnel administratif...).
Habituellement, un réseau de santé est dédié à un type particulier de pathologies et est principalement financé par des fonds publics.
Se reporter à la présentation des réseaux de santé sur le site du ministère français des solidarités et de la santé.
Scrum : organisation agile très courante en informatique.
Scrum est le terme anglais désignant la mêlée au rugby. En effet, le scrum agile reprend une partie des principes d'organisation d'une équipe de rugby lors d'un championnat.
Pour plus de détails, se reporter à cette vidéo de la série Le Projet Fait Rage .
Sprint (ou itération) : intervalle de temps court et répétitif (typiquement 2 à 4 semaines) pendant lequel une équipe agile de projet (par exemple, un scrum agile) conçoit, réalise, teste et délivre de nouvelles fonctionnalités.
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Anne Munchenbach - innotelos - 2018 / 2019
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