L'opportunité des ventes indirectes

La relation directe entre producteurs et consommateurs est rare.
Produits et services, notamment en B2B et B2B2C, atteignent leurs clients grâce à des acteurs formels ou informels participant à des chaînes de valeur souvent complexes.

Comprendre ces relations de valeur est un levier stratégique indispensable à la performance commerciale et économique dans des environnements B2B et B2B2C incertains

Créations originales de innotelos, le modèle vitavalue et le Go To Market Canvas permettent l'analyse puis l'élaboration de business models et de stratégies de Go To Market
Ces stratégies sont aussi appelées en français stratégies de mise sur le marché ou stratégies de ventes complexes.

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Qu'est-ce qu’une chaîne de valeur ?

Une chaîne de valeur, appelée aussi canal d'accès au marché ou "Go To Market route", est formée par l’ensemble des entreprises, organisations et individus qui concourent de près ou de loin à l’achat d’un produit ou d’un service par le client utilisateur.
Ce sont les acteurs qui contribuent à l’élaboration de la valeur du produit.

Prenons l’exemple simplifié d’un sirop contre la toux destiné aux enfants :

Ce médicament est consommé par l’enfant qui tousse.

Il est acheté par les parents du bambin.

Le sirop est prescrit par un médecin.

Il est délivré aux parents par un pharmacien.

Le pharmacien le reçoit d’un grossiste, qui utilise les services d’un transporteur.

Un laboratoire pharmaceutique a produit le remède sous licence d’un second laboratoire et livre le grossiste via un autre transporteur.

La sécurité sociale et une mutuelle financent l’achat du médicament par les parents.

Les différents types de sirop et les réactions des enfants à leur égard sont largement commentés entre parents de la même école maternelle.

Cet achat très banal a nécessité plus d’une dizaine d’intervenants très variés...

Qui sont les 8 acteurs clé ? Quels sont leurs pouvoirs ?

Tous les maillons d’une même chaîne de valeur sont loin d’être identiques.
Leurs rôles diffèrent et leurs influences sont parfois contradictoires.
Le modèle vitavalue distingue et cartographie 8 grands types d'intervenants clé.

#1 Pouvoir de dire oui

Dans l’exemple du sirop, les parents prennent la décision d’aller dans une pharmacie acheter le remède pour leur rejeton.
Dans cette chaîne de valeur très longue, ils exercent le pouvoir essentiel de prendre une décision positive.

Il en est de même pour le laboratoire pharmaceutique propriétaire de la molécule lorsqu’il choisit de vendre une licence au laboratoire qui fabrique le sirop.

#2 Pouvoir de dire non

L’enfant possède une capacité symétrique à celle de ses parents.
Si le sirop lui déplaît, il peut choisir de le rejeter au visage de la personne qui le lui donne.
Bien qu’il ne puisse choisir son remède, le bambin cracheur a suffisamment de cartes en main pour bloquer tout achat ultérieur.

La sécurité sociale qui choisit les médicaments remboursés ou non, possède un pouvoir négatif similaire.

#3 Pouvoir de prescrire

Le rôle du médecin est plus singulier car il n’est pas une partie prenante directe de l’achat.
Toutefois, son ordonnance verrouille le choix. Si elle stipule un sirop précis, la pharmacie ne délivrera pas des suppositoires ou une autre molécule.

Le médecin agit en prescripteur.
Comme le dit le dictionnaire, il « donne des conseils, des ordres, il recommande fermement ».
Il ne participe pas à l’échange monétaire mais son pouvoir d’orientation est très puissant.

Une mutuelle qui fait l’avance à ses adhérents des frais de lunettes uniquement chez certains opticiens préalablement agréés, se comporte de la même manière.
Même si, dans ce cas, sa prescription est moins directive que celle d’un médecin.

#4 Pouvoir de dé-prescrire

Le pharmacien qui, plutôt que de fournir aux parents le sirop indiqué sur l’ordonnance, leur propose son équivalent générique sape, au moins partiellement, la prescription du médecin.

Cette action de dé-prescription a pour effet de ré-élargir l’éventail de choix que la prescription avait rétréci.

#5 Pouvoir d’influence positive
#6 Pouvoir d’influence négative

Les discussions spontanées entre parents à l’école maternelle pèsent sur les choix de médicaments.
Si beaucoup rapportent que tel sirop, grâce à son goût fruité et sucré, est avalé avec enthousiasme par les mômes, certains parents insisteront auprès du médecin pour qu’il prescrive le remède doucereux.
A l’inverse, si l’opinion générale se plaint du refus de la progéniture d’avaler telle potion amère, le médecin sera soumis à la pression de ne pas prescrire.

Bien que ses contours soient flous et qu’il n’ait aucun rôle formel, le collectif des parents, véritable lobby, possède une capacité d’influence positive ou négative d'une partie de la chaîne de valeur.

#7 Absence de pouvoir

Les transporteurs qui convoient les médicaments des usines aux grossistes et des grossistes aux officines, contribuent de manière indispensable à la valeur finale du sirop. La disponibilité des médicaments à proximité du domicile des parents dépend d'eux.
Toutefois ces logisticiens n’influent pas sur la décision d’achat.

Cependant cette absence de pouvoir est relative. Une grève dure des chauffeurs-livreurs avec blocage des dépôts pharmaceutiques peut conférer aux camionneurs, en quelques heures, un notable pouvoir de dire non !

représentation avec le modèle vitavalue de la chaîne de valeur des médicaments pour enfants, délivrés « sur prescription » (version simplifiée)

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#8 Multiples pouvoirs : une chaîne de valeur et ses acteurs peuvent en cacher d'autres

Dans beaucoup de secteurs, des contraintes historiques ou réglementaires mais aussi les jeux des acteurs conduisent à la coexistence de plusieurs canaux d'accès proches les uns des autres.

En France, les remèdes au sens large se répartissent en plusieurs catégories aux contours arbitraires.

Ce que la réglementation, influencée par un fort lobbying, définit comme un « médicament » ne peut être vendu qu'en pharmacie.
Toutefois certains de ces « médicaments » sont en vente libre, c’est à dire qu’ils ne nécessitent aucune prescription et peuvent faire l’objet de publicité.
D’autres, à l'inverse, sont réglementairement vendus uniquement sur prescription médicale et sans publicité grand public. La plupart d’entre eux sont remboursés par la sécurité sociale, mais pas tous !

Enfin, les « non médicaments » au sens réglementaire peuvent être vendus sans restriction.
Ainsi des pansements sont présents dans les rayons des pharmacies mais aussi des supermarchés et de boutiques plaisamment baptisées « parapharmacies ».

Les laboratoires pharmaceutiques sont le point commun de ces chaînes de valeur.
Ceux-ci ont développé des gammes aux apparences commerciales différentes avec des produits techniquement très proches. C'est le cas des pansements et aussi de certaines molécules.
Les laboratoires peuvent ainsi être présents dans des canaux différents (des "Go To Market routes") avec des niveaux de prix et de marge distincts.

Les pharmaciens jouent sur plusieurs tableaux.
Pour les médicaments vendus sur prescription médicale, ils agissent en dé-prescripteurs.
Par contre, ils sont souvent les prescripteurs des médicaments dits « sans prescription » !

Les 8 types d'acteur clé du modèle vitavalue

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Quelle stratégie de Go To Market ?
Comment vendre à une chaîne de valeur ?

Lorsqu’une chaîne de valeur est constituée, l’effort commercial d’une entreprise ne peut porter exclusivement sur le seul acheteur final.

Un laboratoire pharmaceutique qui ne ferait la promotion de son sirop infantile « sur prescription » qu’auprès des parents de jeunes enfants (à supposer que cela soit légal) s’exposerait à de graves déconvenues.

Le choix stratégiques et tactiques d'actions marketing & commerciales doit être le fruit d’une analyse des différents acteurs, de leurs pouvoirs et de leurs positions.

Adresser d’abord les incontournables

Dans beaucoup de chaînes de valeur, des intervenants, parfois hors des flux monétaires, occupent des positions impossibles à éviter.
C’est à dire que leur pouvoir, quel que soit son type, est presque absolu.
Dans ce cas, les efforts commerciaux et marketing doivent d’abord être dirigés vers eux.
Avant de s’occuper de ce qu’il y a derrière la porte, il convient au préalable d’ouvrir le verrou !

Dans l'exemple des médicaments, les « incontournables » sont les médecins et la sécurité sociale.

Ces « incontournables » sont naturellement saturés en marketing et commerce par les entreprises leaders.

Un nouvel entrant qui désire se faire une place, doit faire plus et mieux pour les « incontournables ».
Mais s’adresser à eux nécessite d'investir en marketing et en force de vente alors que son chiffre d’affaire est faible.
Aussi ses produits et ses pratiques de vente ne peuvent être de simples copies de ceux des leaders. Son offre doit résoudre les difficultés perçues par les « incontournables ».
De même, ses actions de promotion et de vente ont intérêt à être non conventionnelles, à la fois pour attirer l’attention et limiter ses coûts.

Une stratégie efficace consiste à cibler exclusivement parmi les « incontournables » ceux a priori les plus réceptifs aux spécificités du nouveau produit.

Jouer de la prescription et de l’influence positive

Les prescripteurs, lorsqu’ils existent, occupent une position enviable.
Puisqu’ils ne sont pas partie prenante dans le flux monétaire visible de la chaîne de valeur, leurs conseils et recommandations - leurs « ordonnances » - bénéficient d’une présomption d’indépendance qui renforce leurs effets.

Cultiver la prescription est une stratégie commerciale très efficace.
En effet, le prescripteur est généralement rémunéré par ailleurs pour d’autres activités.
Par exemple, le médecin est d’abord payé par le patient pour réaliser un diagnostic pertinent.

La nécessaire récompense commerciale d’une prescription efficace - tout se monnaie en ce bas monde - est donc le plus souvent raisonnable puisqu’il ne s’agit que d’un complément.
Toutefois, pour rester incitatives, ces primes ne doivent rémunérer que des prescriptions réussies.
Une mesure de celles-ci doit être mise en place, ce qui est souvent un intéressant défi opérationnel, y compris dans l'univers digital.

Dans une chaîne de valeur avec pas ou peu de prescripteurs, encourager les vocations est une politique commerciale gagnante à moyen terme.
Un leader peut de cette manière verrouiller sa position à un coût acceptable.
Un outsider y trouve une manière discrète et économique de pénétrer là où il n’est pas le bienvenu.

La position des influenceurs positifs est similaire à celle des prescripteurs mais avec une intensité atténuée. D’ailleurs la limite entre les deux types d’acteurs est souvent floue.
S’adresser à cette catégorie d’acteurs - notamment les influenceurs des prescripteurs ou les influenceurs des décideurs négatifs - est aussi une action très rentable.
C’est la raison pour laquelle les laboratoires pharmaceutiques producteurs de génériques effectuent des campagnes de publicité à destination du grand public.

Les influenceurs positifs ayant généralement un rôle plus diffus et informel que les prescripteurs, ils sont plus faciles à rallier avec des campagnes de communication plutôt que par de l'action commerciale.
L’exemple le plus emblématique est celui des « évangélistes technologiques » des grandes compagnies informatiques dont la mission consiste à influencer - à « évangéliser » au sens presque littéral - les influenceurs.

Déverrouiller les situations établies

Attaquer frontalement les acteurs incontournables d’une chaîne de valeur est, nous l’avons vu, difficile et coûteux.
Une stratégie parfois plus aisée consiste à passer sur le coté de l’obstacle en s’alliant avec d’autres acteurs.

Trouver et même susciter des dé-prescripteurs est une excellente manière de fissurer le monopole défendu pied à pied par les prescripteurs.
 

Montrer à des décideurs négatifs des faiblesses ou des insuffisances des produits leaders auxquelles ils sont sensibles est aussi une façon de faire entrer les outsiders dans le jeu.

Ainsi, afin de faire décoller la consommation de médicaments génériques, les laboratoires producteurs ont d’abord procédé à un lobbying intense auprès des décideurs politiques et de la sécurité sociale mettant en avant les économies réalisables.
Puis sécurité sociale et laboratoires se sont ligués pour transformer les pharmaciens en dé-prescripteurs en leur assurant des marges commerciales correctes.

Complaire aux négatifs

Tous les efforts marketing et commerciaux décrits précédemment peuvent s’avérer vains si des acteurs avec le pouvoir de dire non ou des influenceurs négatifs exercent leur veto.

Généralement, ces « négatifs » ne sont intéressés que par quelques facettes du produit.
Ainsi seul le goût du sirop importe au jeune enfant.

Il convient donc de gommer ce qui est susceptible de déplaire à ces « négatifs » monomaniaques afin d’atténuer leur capacité de nuisance.
Par exemple, les produits, comme les médicaments, qui nécessitent une certification par un organisme officiel doivent être conçus pour passer tous les tests sans coup férir, même si certains essais peuvent paraître superflus ou bureaucratiques.

De même, les produits destinés à être vendus par de grandes entreprises de distribution doivent intégrer, dès la conception, leurs contraintes tarifaires, logistiques et documentaires.
Seuls des leaders totalement dominants et « incontournables », à l’instar d’Apple, peuvent se permettre de dire non aux « négatifs » et d’imposer leurs conditions aux distributeurs.

Chercher à se multiplier

Être simultanément actif dans plusieurs canaux d'accès, utiliser plusieurs "Go To Market routes" accroît nettement le pouvoir d'un acteur.

En effet, lorsqu’un intervenant d’une de ses chaînes de valeur tente de lui faire des misères - obtenir une baisse de prix ou bloquer son offre - il peut réagir en cherchant à accroître ses ventes dans ses autres accès.

La présence multiple est un moyen efficace de pression stratégique contre des acteurs trop « mono ».
Les acheteurs des centrales de la grande distribution en jouent lors des négociations tarifaires.
Mais aussi, certains géants de l'agro-alimentaire « oublient » parfois de livrer un distributeur trop indocile à leur goût.

Rester aimable avec les « sans pouvoir »

Les dépenses commerciales ou marketing en direction d'acteurs sans pouvoir sont du gaspillage.

Toutefois, un « sans pouvoir » exaspéré, par exemple un transporteur de médicaments aux conditions de travail trop dures, peut rapidement se transformer en « négatif » du meilleur aloi.
Le mépris est de la graine de boycott.

Il est donc indispensable de nouer des relations correctes avec les « sans pouvoir », particulièrement ceux difficilement interchangeables.
Ne pas trop tirer sur la ficelle est le meilleur moyen d’éviter qu’elle casse.

Quelles implications stratégiques des chaînes de valeur ?

Une chaîne de valeur n’est pas une entité figée existant de toute éternité.
Au contraire, la stratégie de Go To Market est une construction dynamique et changeante produite par les forces de marché et les comportements des multiples acteurs.

De ce fait, réussir aujourd’hui au sein d'un canal d'accès n’est pas une garantie d'efficacité commerciale future.
En permanence, les acteurs mal lotis ou absents tentent de faire évoluer les structures qui leur sont défavorables.

Dans les années 1960 et 1970, les petites épiceries et leurs grossistes ont été éjectés par les supermarchés de la chaîne de valeur des achats familiaux du quotidien.
Aujourd’hui la vente en ligne, mais aussi la réapparition de commerces de quartier, secouent les mastodontes de la distribution.

Croître et prospérer nécessite une vision stratégique prospective et proactive des chaînes de valeur à laquelle contribue le modèle vitavalue.

Partenariats : leviers de développement

Une entreprise qui souhaite développer son offre est souvent confrontée à des soucis de moyens financiers et humains et aussi d’accès aux "Go To Market routes" les plus performantes.
Ne compter que sur ses propres forces est presque toujours un frein à la croissance et à la rentabilité.

Développer des partenariats avec des intermédiaires établis - décideurs positifs, prescripteurs, voire certains influenceurs positifs - est une excellente manière de contourner cet obstacle.
En échange d’une rémunération, ces intermédiaires font bénéficier leur partenaire de leur position et amènent son offre au coeur de chaînes de valeur performantes.

Certes le gain unitaire d'une vente au travers d’un intermédiaire est plus faible que celui d'une vente directe.
Mais les partenariats judicieux démultiplient l'effort de vente et font décoller le volume.
De surcroît, procéder ainsi est peu gourmand en financement. L'intermédiaire n'est habituellement payé que si la vente est conclue.

Par exemple, de petites sociétés réussissent à se développer rapidement sur une aire géographique très vaste en recourant aux places de marché et aux services logistiques des leaders du e-commerce comme Amazon.

Symétriquement, une société possédant une position solide au sein d’une chaîne de valeur peut accroître son chiffre d’affaire et sa marge en diffusant, prescrivant ou promouvant des produits de partenaires.
La rémunération d'accès déjà établis constitue généralement un complément de chiffre d'affaire très rentable.

Certaines entreprises poussent même le partenariat à ses limites en créant de toutes pièces leurs propres intermédiaires.
Ils établissent ainsi eux-mêmes une nouvelle chaîne de valeur qu’ils maîtrisent.
Le succès de Tupperware, durant les « trente glorieuses », via ses vendeuses indépendantes à domicile, est emblématique de cette manière de procéder.

Intermédiaire : une position instable

Plus une chaîne de valeur est longue et ramifiée, plus le prix payé par le client final - la valeur du produit ou service - intègre les ajouts de chacun des acteurs intermédiaires.

La position d’intermédiaire dans une chaîne de valeur est fragile.

La tentation est grande pour chaque acteur de court-circuiter les autres intermédiaires afin de capter leur valeur, soit pour l’accaparer, soit pour la rétrocéder au client final et ainsi transformer la chaîne de valeur.
Leclerc et Carrefour étaient à l’origine des épiciers qui ont évincé leurs confrères et les grossistes traditionnels en développant leurs supermarchés et leurs centrales d'achat.

Toute entreprise dont l’activité se situe au milieu d’une chaîne de valeur doit donc être littéralement paranoïaque et considérer que sa position peut, à tout moment, être mise en cause.
Le modèle vitavalue illustre visuellement cette position stratégique fragile, à l'instar de celle des pharmaciens dans l'exemple des médicaments.

Défensivement, une telle entreprise doit s’interroger sur sa valeur ajoutée et s’astreindre à l’améliorer.
Idéalement, elle doit aussi chercher à se faire prescrire.
C’est ce que, jusqu’à aujourd’hui, les pharmaciens ont réussi en France en obtenant du législateur qu'il maintienne le monopole réglementaire de la distribution de médicaments. Pour combien de temps ?

La meilleure défense restant l’attaque, un intermédiaire doit aussi envisager de modifier sa position dans la chaîne afin d'étoffer la valeur qu'il apporte 
soit vers l’amont en devenant producteur,
soit vers l’aval en s’adressant directement aux clients finaux,
soit encore latéralement en agrandissant l'offre proposée, à l'instar des pharmaciens qui vendent aussi des produits cosmétiques.

Autre cas, Amazon n’est plus, depuis longtemps, un pur distributeur.
La firme de Seattle propose aussi de l'informatique « cloud », une place de marché et des services de logistique, y compris à ses concurrents.
Amazon vend aussi des produits sous sa propre marque.
Dernière évolution en date, la firme de Jeff Bezos finance des séries télévisées qu'elle utilise comme produit d'appel.

Absence de pouvoir : devenir monopolistique

Beaucoup d’acteurs d’une chaîne de valeur n’ont aucun pouvoir, à l’instar des transporteurs de médicaments.

Comme les « sans pouvoir » n’interviennent pas directement dans le processus d’achat, les acteurs avec un pouvoir sont tentés de laminer leurs marges.
Les distributeurs pharmaceutiques n’ont guère d’états d’âme à utiliser les services de transport les moins coûteux pour eux.

La position de « sans pouvoir » est donc la plus menacée de toutes, surtout si les prestations fournies sont aisément interchangeables ou substituables.

La seule manière de sortir de ce piège est d’acquérir un pouvoir.

Cela peut être obtenu par un changement de périmètre comme ceux décrits au chapitre sur les intermédiaires.

Une autre façon est de se rendre monopolistique, c’est à dire d'acquérir le pouvoir implicite de dire non.
Les aiguilleurs du ciel n’interviennent pas dans la décision d’achat d’un voyage aérien. Pourtant, les passagers expérimentent leur « négativité » lors de leurs grèves récurrentes.

vitavalue : 8 clés pour une stratégie de Go To Market efficace

Séduire les clients finaux mais déplaire aux autres acteurs de la chaîne de valeur conduit à l'échec commercial et financier.

Lors du développement d’un produit ou d’un service, de son positionnement stratégique et de son marketing, chaque acteur-clé du modèle vitavalue doit être adressé :

#1 décisionnaires positifs : les séduire et les convaincre, sinon tous les autres efforts en direction du reste de la chaîne de valeur seront vains.

#2 décisionnaires négatifs : les empêcher de nuire en supprimant les éléments susceptibles de leur déplaire.

#3 prescripteurs : ​utiliser la prescription comme un levier voire un rempart.
En l'absence de prescripteurs les créer !

#4 dé-prescripteurs : pour une entreprise leader transformer les dé-prescripteurs avérés ou même potentiels en prescripteurs.
Pour un outsider encourager la dé-prescription des leaders.

#5 influenceurs positifs : les évangéliser !

#6 influenceurs négatifs : atténuer ce qui les contrarie.

#7 sans pouvoir : ne pas les fâcher !

#8 pouvoirs multiples : s'en méfier et chercher à le devenir !
 

Pour qu'un succès commercial soit durable, chacun des 8 acteurs clé doit trouver sa place dans la proposition de valeur.

Un canevas pour synthétiser

innotelos a aussi développé le Go To Market Canvas qui formalise sur une seule page l'analyse et les choix stratégiques autour des chaînes de valeur.

Cet outil crée un langage commun entre toutes les personnes impliquées de près ou de loin dans la stratégie de Go To Market et dans sa mise en oeuvre.

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innotelos est un cabinet de conseil et formation basé à Grenoble en Isère dans les Alpes françaises. Didier Lebouc a développé et mis sur le marché de nombreux produits et logiciels. Ces offres étaient toutes commercialisées au travers d'intermédiaires dans des chaînes de valeur complexes. Il est l'auteur du livre "développer un produit innovant avec les méthodes agiles". Didier intervient en innovation à l'Université Grenoble Alpes depuis près de 20 ans. Anne Munchenbach a managé une usine de 600 personnes puis plusieurs business units d'un grand groupe industriel. Elle a créé une entreprise de services et de conseil en performance industrielle. Anne a été chef d'un projet de migration mondiale de multiples marques commerciales vers une marque unique. Elle a aussi dirigé les opérations de 2 startups de la deep tech. Par son parcours diversifié, Anne possède une expérience internationale de terrain des ventes et des business models indirects.

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précisions méthodologiques et sémantiques

La chaîne de valeur vitavalue est définie comme l'ensemble des intervenants (entreprises, organisations, personnes) et de leurs relations qui contribuent de manière directe ou indirecte au "Go To Market", c'est à dire à l'achat d'un produit ou d'un service par ses clients finaux.

Chacun des acteurs de la chaîne participe à sa manière à la valeur économique du produit ou du service.

La chaîne de valeur vitavalue possède beaucoup de synonymes dans le vocabulaire stratégique et marketing : canal de vente, canal d'accès au marché, "Go To Market route"...

Cette chaîne de valeur recoupe aussi la notion de « place » des « 4P » du marketing mix : Produit, Prix, Place, Promotion.
Le mot français « place » n'ayant pas exactement la même signification que son homonyme anglais, les expressions « chaîne de valeur » ou « canal d'accès » sont plus appropriées, à défaut de s'insérer dans les initiales « 4P ».

La chaîne de valeur vitavalue est complémentaire de la notion de chaîne de valeur popularisée par l'universitaire américain Michael Porter dans les années 1980.

La chaîne de valeur vitavalue se situe dans l'environnement externe de l'entreprise.
Tournée vers l'aval, elle répond à la question "comment le produit ou le service atteint-il son utilisateur final ?".
Il s'agit du canal d'accès au marché ("Go To Market route").
Son utilité se situe essentiellement en business development, en marketing, en ventes et, bien sur, en stratégie.

La chaîne de valeur de Michael Porter est une modélisation de l'organisation interne de l'entreprise.
Tournée vers l'amont, elle répond à la question "comment le produit ou le service est-il produit et délivré ?".
La représentation de Michael Porter concerne l'excellence opérationnelle et, point commun avec vitavalue, la stratégie.

Acronymes
B2C : Business to Consumer, ventes à des consommateurs "grand public"
B2B : Business to Business, ventes à des professionnels
B2B2C : Business to Business to Consumer, ventes à des professionnels qui revendent à des consommateurs "grand public"

 
Crédits
- Le texte et les diagrammes vitavalue & Go To Market Canvas de cet article ont pour auteurs Anne Munchenbach et Didier Lebouc - innotelos.
Ces éléments sont mis à disposition selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Partage dans les Mêmes Conditions 4.0 International (CC BY-SA 4.0)
Pour toute autre utilisation contacter innotelos.

- Pictogrammes des diagrammes vitavalue : draw.io et ibrandify via Freepik.com (tous droits réservés)
- Photo d'un médecin effectuant la prescription d'un médicament à un jeune enfant sous l'influence de sa mère : Photographee.eu / Shutterstock (licence Shutterstock - tous droits réservés)