chaînes de valeur : 8 clés pour accroître son efficacité commerciale

 La relation directe entre producteur et consommateur est devenue rare.
Produits et services atteignent le plus souvent leurs clients par l’entremise d'acteurs formels ou informels qui constituent des chaînes de valeur souvent complexes.
Les chaînes de valeur sont donc des leviers stratégiques indispensables à la performance commerciale et à la rentabilité de chaque entreprise.

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Qu’est-ce qu’une chaîne de valeur ?

 Une chaîne de valeur est formée par l’ensemble des entreprises, organisations et individus qui concourent de près ou de loin à l’achat d’un produit ou d’un service par le client utilisateur. Ce sont les acteurs qui contribuent à l’élaboration de la valeur du produit.

Prenons l’exemple d’un sirop contre la toux destiné aux enfants :

 Ce médicament est consommé par l’enfant qui tousse.

 Il est acheté par les parents du bambin.

 Le sirop est prescrit par un médecin.

 Il est délivré aux parents par un pharmacien.

 Le pharmacien le reçoit d’un grossiste, qui utilise les services d’un transporteur.

 Un laboratoire pharmaceutique a produit le remède sous licence d’un second laboratoire et livre le grossiste via un autre transporteur.

 La sécurité sociale et une mutuelle financent l’achat du médicament par les parents.

 Les différents types de sirop et les réactions des enfants à leur égard sont largement commentés entre parents de la même école maternelle.

Cet achat très banal a nécessité plus d’une dizaine d’intervenants très variés...

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Qui sont les 8 acteurs clé ? Quels sont leurs pouvoirs ?

Les maillons d’une même chaîne de valeur sont loin d’être identiques.
Leurs rôles diffèrent et leurs influences sont parfois contradictoires.
8 grands types d'intervenants sont clé.

#1 Pouvoir de dire oui

Dans l’exemple du sirop, les parents prennent la décision d’aller dans une pharmacie acheter le remède pour leur rejeton.
Dans cette chaîne de valeur très longue, ils exercent le pouvoir essentiel de prendre une décision positive.

Il en est de même pour le laboratoire pharmaceutique propriétaire de la molécule lorsqu’il choisit de vendre une licence au laboratoire qui fabrique le sirop.

#2 Pouvoir de dire non

L’enfant possède une capacité symétrique à celle de ses parents.
Si le sirop lui déplaît, il peut choisir de le rejeter au visage de la personne qui lui donne.
Bien qu’il ne puisse choisir son remède, le bambin cracheur a suffisamment de cartes en main pour bloquer tout achat ultérieur.

La sécurité sociale qui choisit les médicaments remboursés ou non, possède un pouvoir négatif similaire.

#3 Pouvoir de prescrire

Le rôle du médecin est plus singulier car il n’est pas une partie prenante directe de l’achat.
Toutefois, son ordonnance verrouille le choix. Si elle stipule un sirop précis, la pharmacie ne délivrera pas des suppositoires ou une autre molécule.

Le médecin agit en prescripteur. Comme le dit le dictionnaire, il « donne des conseils, des ordres, il recommande fermement ».
Il ne participe pas à l’échange monétaire mais son pouvoir d’orientation est très puissant.

Une mutuelle qui fait l’avance à ses adhérents des frais de lunettes uniquement chez certains opticiens préalablement agréés, se comporte de la même manière. Même si, dans ce cas, sa prescription est moins directive que celle d’un médecin.

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#4 Pouvoir de dé-prescrire

Le pharmacien qui, plutôt que de fournir aux parents le sirop indiqué sur l’ordonnance, leur propose son équivalent générique sape, au moins partiellement, la prescription du médecin.

Cette action de dé-prescription a pour effet de ré-élargir l’éventail de choix que la prescription avait rétréci.

#5 & #6 Pouvoir d’influencer positivement ou négativement

Les discussions spontanées entre parents à l’école maternelle pèsent sur les choix de médicaments.
Si beaucoup rapportent que tel sirop, grâce à son goût fruité et sucré, est avalé avec enthousiasme par les mômes, certains parents insisteront auprès du médecin pour qu’il prescrive le remède doucereux.
A l’inverse, si l’opinion générale se plaint du refus de la progéniture d’avaler telle potion amère, le médecin sera soumis à la pression de ne pas prescrire.

Bien que ses contours soient flous et qu’il n’ait aucun rôle formel, le collectif des parents, véritable lobby, possède une capacité d’influence positive ou négative d'une partie de la chaîne de valeur.

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#7 Absence de pouvoir

Les transporteurs qui convoient les médicaments des usines aux grossistes et des grossistes aux officines, contribuent de manière indispensable à la valeur finale du sirop. La disponibilité des médicaments à proximité du domicile des parents dépend d'eux.
Toutefois ces logisticiens n’influent pas sur la décision d’achat.

Cependant cette absence de pouvoir est relative. Une grève dure des chauffeurs-livreurs avec blocage des dépôts pharmaceutiques peut conférer aux camionneurs, en quelques heures, un notable pouvoir de dire non !

#8 Multiples pouvoirs : une chaîne de valeur et ses acteurs peuvent en cacher d'autres

Dans beaucoup de secteurs, des contraintes historiques ou réglementaires mais aussi les jeux des acteurs conduisent à la coexistence de plusieurs chaînes de valeur proches.

En France, les remèdes au sens large se répartissent en plusieurs catégories aux contours assez arbitraires.

Ce que la réglementation, influencée par un fort lobbying, définit comme un « médicament » ne peut être vendu qu'en pharmacie.
Toutefois certains de ces « médicaments » sont en vente libre, c’est à dire qu’ils ne nécessitent aucune prescription et peuvent faire l’objet de publicité.
D’autres, à l'inverse, sont réglementairement vendus uniquement sur prescription médicale et sans publicité grand public. La plupart d’entre eux sont remboursés par la sécurité sociale, mais pas tous !

Enfin, les « non médicaments » au sens réglementaire peuvent être vendus sans restriction.
Ainsi des pansements sont présents dans les rayons des supermarchés et des boutiques plaisamment baptisées « parapharmacies ».

Les laboratoires pharmaceutiques sont le point commun de ces chaînes de valeur.
Ceux-ci ont développé des gammes aux apparences commerciales différentes avec des produits techniquement très proches. C'est le cas des pansements et aussi de certaines molécules.
Les laboratoires peuvent ainsi être présents dans des canaux différents avec des niveaux de prix et de marge distincts.

les 8 types d'acteur clé au sein des chaînes de valeur

Comment vendre à une chaîne de valeur ?

 Lorsqu’une chaîne de valeur est constituée, l’effort commercial d’une entreprise ne peut porter exclusivement sur le seul acheteur final.

Un laboratoire pharmaceutique qui ne ferait la promotion de son sirop infantile « sur prescription » qu’auprès des parents de jeunes enfants (à supposer que cela soit légal) s’exposerait à de graves déconvenues.

Le choix des actions marketing et commerciales doit procéder d’une analyse des différents acteurs, de leurs pouvoirs et de leurs positions.

Adresser d’abord les incontournables

Dans certaines chaînes de valeur, des intervenants, parfois en dehors des flux monétaires, occupent une position impossible à éviter. C’est à dire que leur pouvoir, quel que soit son type, est presque absolu.
Dans ce cas, les efforts commerciaux et marketing doivent d’abord être dirigés vers eux.
Avant de s’occuper de ce qu’il y a derrière la porte, il convient au préalable d’ouvrir le verrou !

Dans l'exemple des médicaments, les « incontournables » sont les médecins et la sécurité sociale.

Ces « incontournables » sont naturellement saturés en marketing et commerce par les entreprises leaders.

Un nouvel entrant qui désire se faire une place, doit faire plus et mieux pour les « incontournables ».
Mais s’adresser à eux nécessite d'investir en marketing et en force de vente alors que son chiffre d’affaire est faible.
Aussi ses produits et ses pratiques de vente ne peuvent être de simples copies de ceux des leaders.
Son offre doit résoudre les difficultés perçues par les « incontournables ».
De même, ses actions de promotion et de vente ont intérêt à être non conventionnelles, à la fois pour attirer l’attention et limiter les coûts.

Un tactique efficace consiste à cibler exclusivement les « incontournables » les plus réceptifs au nouveau produit.

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Jouer de la prescription et de l’influence positive

Les prescripteurs, lorsqu’ils existent, occupent une position clé.
Puisqu’ils ne sont pas partie prenante dans le flux monétaire visible de la chaîne de valeur, leurs conseils et recommandations - leurs « ordonnances » - bénéficient d’une présomption d’indépendance qui renforce leurs effets.

Cultiver la prescription est une stratégie commerciale très efficace.
En effet, le prescripteur est généralement rémunéré par ailleurs pour d’autres activités.
Par exemple, le médecin est d’abord payé par le patient pour réaliser un diagnostic pertinent.

La nécessaire récompense commerciale d’une prescription efficace - tout se monnaie en ce bas monde - est donc le plus souvent raisonnable puisqu’il ne s’agit que d’un complément.
Toutefois, pour rester incitatives, ces primes ne doivent correspondre qu’à des prescriptions réussies. Une mesure de celles-ci doit être mise en place, ce qui représente souvent un intéressant défi opérationnel, y compris dans l'univers digital.

Dans une chaîne de valeur avec pas ou peu de prescripteurs, encourager les vocations est une politique commerciale gagnante à moyen terme.
Un leader peut de cette manière verrouiller sa position à un coût acceptable.
Un outsider y trouve une manière discrète et économique d’entrer là où il n’est pas le bienvenu.

La position des influenceurs positifs est similaire à celle des prescripteurs mais avec une intensité atténuée. D’ailleurs la limite entre les deux types d’acteurs est souvent floue.
S’adresser à cette catégorie d’acteurs - notamment les influenceurs des prescripteurs ou des décideurs négatifs - est aussi une action très rentable.
C’est la raison pour laquelle les laboratoires pharmaceutiques producteurs de génériques effectuent des campagnes de publicité à destination du grand public.

Les influenceurs positifs ayant généralement un rôle plus diffus et informel que les prescripteurs, il est plus facile de les rallier par des actions de communication que de commerce.
L’exemple le plus emblématique est celui des « évangélistes technologiques » des grandes compagnies informatiques dont la mission consiste à influencer - à « évangéliser » au sens presque littéral - les influenceurs.

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Déverrouiller les situations établies

Attaquer frontalement les acteurs incontournables d’une chaîne de valeur est, nous l’avons vu, difficile et coûteux.
Il est parfois plus aisé de contourner l’obstacle en s’alliant avec d’autres acteurs.

Trouver ou susciter des dé-prescripteurs est une bonne manière de fissurer le monopole établi par les prescripteurs.

Montrer à des décideurs négatifs des insuffisances des produits leaders auxquelles ils sont sensibles est aussi une façon de faire entrer les outsiders dans le jeu.

Ainsi, afin de faire décoller la consommation de médicaments génériques, les laboratoires producteurs ont d’abord procédé à un lobbying intense auprès des décideurs politiques et de la sécurité sociale mettant en avant les économies réalisables.
Puis sécurité sociale et laboratoires se sont ligués pour transformer les pharmaciens en dé-prescripteurs en leur assurant leurs marges commerciales.

 Complaire aux négatifs

Tous les efforts marketing et commerciaux décrits précédemment peuvent s’avérer vains si des acteurs avec le pouvoir de dire non ou des influenceurs négatifs exercent leur veto.

Généralement, ces « négatifs » ne sont intéressés que par quelques facettes du produit.
Ainsi seul le goût du sirop importe au jeune enfant.

Il convient donc de gommer ce qui est susceptible de déplaire à ces « négatifs » monomaniaques afin d’atténuer leur capacité de nuisance.
Par exemple, les produits, comme les médicaments, qui nécessitent une certification par un organisme officiel doivent être conçus pour passer tous les tests sans coup férir. Même si certains essais peuvent paraître superflus ou bureaucratiques...

De même, les produits destinés à être vendus par de grandes entreprises de distribution doivent intégrer, dès la conception, leurs contraintes tarifaires, logistiques et documentaires.
Seuls des leaders totalement dominants et « incontournables », à l’instar d’Apple, peuvent se permettre de dire non aux « négatifs » et d’imposer leurs conditions aux distributeurs.

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Chercher à se multiplier

Agir simultanément dans plusieurs chaînes de valeur accroît nettement son pouvoir.

En effet, lorsqu’un intervenant d’une de ses chaînes tente de lui faire des misères - obtenir une baisse de prix ou bloquer son offre - il peut réagir en cherchant à accroître ses ventes dans ses autres canaux.

La présence multiple est un moyen efficace de pression contre des acteurs trop « mono ».
Les acheteurs des centrales de la grande distribution en jouent lors des négociations tarifaires.
Mais aussi, certains géants de l'agro-alimentaire « oublient » parfois de livrer un distributeur trop indocile à leur goût.

Rester aimable avec les « sans pouvoir »

Effectuer des dépenses commerciales ou marketing en direction d'acteurs sans pouvoir est un gaspillage.

Toutefois, un « sans pouvoir » exaspéré, par exemple un transporteur de médicaments aux conditions de travail trop dures, peut rapidement se transformer en « négatif » du meilleur aloi.
Le mépris est de la graine de boycott.

Il est donc indispensable de nouer des relations correctes avec les « sans pouvoir », particulièrement ceux difficilement interchangeables.
Ne pas trop tirer sur la ficelle est le meilleur moyen d’éviter qu’elle casse.

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Quelles implications stratégiques des chaînes de valeur ?

 Une chaîne de valeur n’est pas une entité figée existant de toute éternité.
Au contraire, c'est une construction dynamique et changeante produite par les forces de marché et les comportements des multiples acteurs.

De ce fait, réussir aujourd’hui au sein d'une chaîne de valeur n’est pas une garantie d'efficacité commerciale future.
En permanence, les acteurs mal lotis ou absents tentent de faire évoluer les structures qui leur sont défavorables.

Dans les années 1960 et 1970, les petites épiceries et leurs grossistes ont été éjectés par les supermarchés de la chaîne de valeur des achats familiaux du quotidien.

Aujourd’hui la vente en ligne, mais aussi la réapparition de commerces de quartier, secouent les mastodontes de la distribution.

Croître et prospérer nécessite une vision stratégique prospective et proactive des chaînes de valeur.

Partenariat : levier de développement

Une entreprise qui souhaite développer un produit est souvent confrontée à des soucis de moyens financiers et humains et aussi d’accès aux chaînes de valeur les plus performantes.
Ne compter que sur ses propres forces est presque toujours un frein à la croissance et à la rentabilité.

Développer des partenariats avec des intermédiaires établis - décideurs positifs, prescripteurs, voire certains influenceurs positifs - est une excellente manière de contourner cet obstacle.
En échange d’une rémunération, ces intermédiaires font bénéficier de leur position à leur partenaire et amènent son offre au coeur de chaînes de valeur efficaces.

Certes le gain unitaire d'une vente au travers d’un intermédiaire est plus faible que celui d'une vente directe.
Mais les partenariats judicieux permettent de démultiplier l'effort de vente et de faire décoller le volume.
De surcroît, procéder ainsi est peu gourmand en financement. L'intermédiaire n'est rémunéré que si la vente est conclue.

Par exemple, de petites entreprises se développent rapidement sur une aire géographique très vaste en recourant aux places de marché et aux services logistiques des leaders du e-commerce comme Amazon.

Symétriquement, une société possédant une position solide au sein d’une chaîne de valeur peut accroître son chiffre d’affaire et sa marge en diffusant, prescrivant ou promouvant des produits de partenaires.
La rémunération d'accès déjà établis est généralement rentable.

Certaines entreprises poussent le partenariat à ses limites en créant de toutes pièces leurs propres intermédiaires.
Ils établissent ainsi eux-mêmes une nouvelle chaîne de valeur qu’ils maîtrisent.
Le succès de Tupperware, durant les « trente glorieuses », via ses vendeuses indépendantes à domicile, est emblématique de cette manière de procéder.

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Intermédiaire : une position instable

Plus une chaîne de valeur est longue et ramifiée, plus le prix payé par le client final - la valeur du produit ou service - intègre les ajouts de chacun des acteurs intermédiaires.

La position d’intermédiaire dans une chaîne de valeur est fragile.
La tentation est grande pour chaque acteur de court-circuiter les autres intermédiaires afin de capter leur valeur, soit pour l’accaparer, soit pour la rétrocéder au client final et ainsi transformer la chaîne de valeur.
Leclerc et Carrefour étaient à l’origine des épiciers qui ont évincé leurs confrères et les grossistes traditionnels en développant leurs supermarchés.

Toute entreprise dont l’activité se situe au milieu d’une chaîne de valeur doit donc être littéralement paranoïaque et considérer que sa position peut, à tout moment, être mise en cause.

Défensivement, elle doit s’interroger sur sa valeur ajoutée et s’astreindre à l’améliorer.
Idéalement, elle doit aussi chercher à se faire prescrire.
C’est ce que, jusqu’à aujourd’hui, les pharmaciens ont réussi en obtenant du législateur qu'il maintienne le monopole réglementaire de la distribution de médicaments.

La meilleure défense restant l’attaque, un intermédiaire doit aussi envisager de modifier sa position dans la chaîne afin d'étoffer la valeur qu'il apporte, soit vers l’amont en devenant producteur, soit vers l’aval en s’adressant directement aux clients finaux.

Ainsi, Amazon n’est plus, depuis longtemps, un pur distributeur.
La firme de Seattle propose aussi de l'informatique « cloud », une place de marché et des services de logistique, y compris à ses concurrents.
Amazon vend aussi des produits sous sa propre marque.
Dernière évolution en date, l’entreprise de Jeff Bezos commence à produire des séries télévisées qu'elle utilise comme produit d'appel.

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Absence de pouvoir : devenir monopolistique

Beaucoup d’acteurs d’une chaîne de valeur n’ont aucun pouvoir, à l’instar des transporteurs de médicaments.

Comme les « sans pouvoir » n’interviennent pas directement dans le processus d’achat, les acteurs avec un pouvoir sont tentés de laminer leurs marges.

Les distributeurs pharmaceutiques n’ont guère d’états d’âme à utiliser les services de transport les moins coûteux pour eux.

La position de « sans pouvoir » est donc la plus dangereuse de toutes, surtout si les prestations fournies sont aisément interchangeables ou substituables.

La seule manière de sortir de ce piège est d’acquérir un pouvoir.

Cela peut être obtenu par un changement de périmètre des activités comme celui décrit plus haut.


Une autre façon est de se rendre monopolistique, c’est à dire d'acquérir le pouvoir implicite de dire non.
Les aiguilleurs du ciel n’interviennent pas dans la décision d’achat d’un trajet aérien. Pourtant, les passagers expérimentent leur « négativité » lors de leurs grèves récurrentes.

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8 clés pour une proposition de valeur efficace

Séduire les clients finaux mais déplaire aux autres acteurs de la chaîne de valeur conduit à l'échec commercial et financier.

Lors du développement d’un produit ou d’un service, de son positionnement et de son marketing, chaque acteur-clé doit être adressé :

#1 décisionnaires positifs : les séduire et les convaincre, sinon tous les autres efforts en direction du reste de la chaîne de valeur seront vains.

#2 décisionnaires négatifs : les empêcher de nuire en supprimant les éléments susceptibles de leur déplaire.

#3 prescripteurs : ​utiliser la prescription comme un levier voire un rempart. En l'absence de prescripteur les créer !

#4 dé-prescripteurs : pour une entreprise leader transformer les dé-prescripteurs avérés ou même potentiels en prescripteurs. Pour un outsider encourager la dé-prescription.

#5 influenceurs positifs : les évangéliser !

#6 influenceurs négatifs : atténuer ce qui les contrarie.

#7 sans pouvoir : ne pas les fâcher !

#8 pouvoirs multiples : s'en méfier et chercher à le devenir !

Pour qu'un succès commercial soit durable, chacun des 8 acteurs clé doit trouver sa place dans la proposition de valeur.

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précisions sémantiques

chaîne de valeur (à acteurs multiples) : ensemble des intervenants [entreprises, organisations, personnes] et de leurs relations qui contribuent de manière directe ou indirecte à l'achat d'un produit ou d'un service par le client final.
La chaîne de valeur est parfois aussi dénommée dans le vocabulaire marketing canal de vente ou canal d'accès.
La chaîne de valeur recoupe la notion de « place » des « 4P » du marketing mix : Produit, Prix, Place, Promotion.
Le mot place en français n'ayant pas exactement la même signification que son homonyme anglais, les expressions « chaînes de valeur » ou « canaux de vente » sont plus appropriées, à défaut de s'insérer dans « 4P ».
En anglais chaîne de valeur à acteurs multiples se dit Multi Player Value Chain (MPVC).

 Anne Munchenbach et Didier Lebouc - innotelos - septembre 2018
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photo d'un docteur prescrivant du sirop à un jeune enfant et à sa mère : Photographee.eu / Shutterstock (licence Shutterstock - tous droits réservés)
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