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Agilité et scrum sont à la mode.
Tout semble être désormais agile.
Mais cet engouement sème le doute sur l'agilité.
Avec ces 10 questions et plusieurs vidéos, innotelos éclaire avantages et limites de cette pratique de la gestion de projet.
1) D'où vient l'agilité ? Quelle est son origine ?
L'agilité est apparue, à partir des années 1980 dans la construction et les travaux publics, à l'issue d'un triple constat.
Tout d'abord, les projets conduits avec des méthodes classiques de gestion de projet - notamment une planification détaillée et structurée - échouaient souvent à respecter délais, budgets et satisfaction de leurs clients.
Ensuite, les dérives constatées étaient imputables à l'incertitude radicale, aux surprises bonnes et mauvaises, beaucoup plus qu'aux petits aléas.
Enfin, certains professionnels se débrouillaient mieux que la moyenne, grâce à des pratiques atypiques et peu normées, reposant sur la proximité avec les clients, sur une équipe de projet soudée et sur beaucoup de flexibilité.
C'est l'universitaire finlandais Lauri Koskela qui, en 1992 dans une étude empirique de différents chantiers, a, le premier, utilisé le terme agilité en gestion de projet.
Vers 2000, l’agilité est entrée dans l’univers de l’informatique et y a acquis la popularité qu’elle connaît aujourd’hui.
2) Qu'est-ce que l'agilité ?
L'agilité affirme que, pour développer des nouveautés, l'intelligence collective, la motivation et l'auto-organisation d'une équipe diverse sont plus efficaces que des processus préétablis.
Autrement dit, pour faire du neuf, mieux vaut s’appuyer sur de l'humain que sur de vieilles recettes !
De ce ce point de départ découlent 3 principes agiles :
Mettre les clients au coeur du projet et au coeur de l’équipe de projet.
Réussir en équipe, se faire mutuellement confiance.
Accepter et accueillir l'incertitude plutôt que de chercher à la combattre.
L’agilité repose donc avant-tout sur des savoir-être.
Ces savoir-être sont complétés par des outils, des savoir-faire, éventuellement des méthodologies, à choisir en fonction du contexte du projet.
Il n’existe donc pas UNE méthode agile, mais un état d’esprit agile (agile mindset en anglais).
Aussi, les multiples “agile frameworks” (littéralement encadrements agiles), qui ont proliféré ces dernières années, souvent proposent de l’agilité... rigide.
3) Les projets agiles ont-ils des analogies dans d'autres activités ?
Le développement agile d'un nouveau produit s'apparente à l'élaboration d'un journal télévisé.
L'objectif d'un journal télévisé est très ambitieux.
Il est connu de tous, journalistes comme techniciens : tous les soirs, à 20:00 précises, le présentateur relate, en direct, l'actualité saillante du jour.
Chacun dans l'équipe a conscience qu’il est inenvisageable de démarrer à 20:07 ou de resservir les nouvelles de la veille.
La préparation, somme toute assez ordonnée, a lieu suivant un cycle répétitif de 24 heures aux grands jalons connus de tous, comme les conférences quotidiennes de rédaction de 9 heures et de 15 heures.
Toutefois, incertitudes et surprises priment.
Si d'aventure et sans préavis, le ministre du budget annonce à 19:37 qu'il est un fraudeur fiscal compulsif, l’équipe, dans son entier, monte illico sur le pont.
Elle jette à terre le bel édifice préparé au cours de la journée et improvise sa reconstruction pour 20:00 pétantes.
4) L'agilité est-elle applicable dans n'importe quel domaine ?
Non ! L’agilité n'est pas une idéologie !
L'agilité permet à un groupe de femmes et d'hommes de développer des innovations, des nouveautés rentables.
À l'inverse, l’agilité est contre-productive dans des processus répétitifs et balisés.
Il est heureux que la circulation des rames de métro ne soit pas réglée de manière agile.
Toutefois, contrairement aux idées reçues, l'agilité n'est pas réservée à l'informatique.
Les principes agilesont la même efficacité dans des développements de produits matériels, de services ou de logiciels.
5) Comment se déroule un projet agile ?
À l'instar de la préparation d'un journal télévisé, il n'y a pas de processus entièrement spécifié d'un projet agile.
Toutefois, 5 invariants permettent à l'équipe d'avancer et réussir.
I) Formuler clairement les objectifs du projet, s'assurer que chaque équipier les connaît et les comprend
Il s'agit de la responsabilité principale du leader du projet. C'est, aussi et encore plus, le rôle du management de l’entreprise.
L'auto-organisation de l'équipe fonctionne correctement uniquement si chacun a assimilé, au plus profond de lui-même, vers où le groupe doit aller et les ressorts stratégiques de cette direction.
Les raisons d'être du projet revêtent une importance particulière.
Ce sont les fondations sur lesquelles le groupe s’appuie pour prendre des décisions pertinentes en situation d'incertitude.
II) Itérer, avancer pas à pas, délivrer du concret à chaque étape
L’objectif est de développer un produit ou service qui convient à sa clientèle et qui est moins coûteux à produire que son prix de vente.
Le meilleur moyen de s’en assurer est de le vérifier régulièrement durant le développement.
Un projet agile est donc une succession de cycles.
Étonnamment, les anglophones ont baptisé ces cycles sprints, alors que les projets s'apparentent plus à des marathons.
Suivant le contexte du produit, du service ou du logiciel à développer, un sprint dure entre quelques jours et quelques mois.
À la fin de chaque cycle, l'équipe délivre une maquette, un prototype ou encore une évolution du produit ou du logiciel.
Ce "livrable" tangible et "démontrable" est testé auprès des clients et aussi auprès des personnes qui auront en charge sa production et sa commercialisation.
Les résultats de ces tests ainsi que les contraintes de délai, de ressources et de budget sont examinés à la fin de chaque cycle.
Lorsque nécessaire, le projet est alors réajusté.
III) Cultiver l'intimité avec les clients
La réussite du projet est d'abord le succès commercial du nouveau produit, une fois lancé.
Pour ce faire, chaque membre de l'équipe, sans exception, doit très bien connaître les clients et leur contexte.
De très nombreuses méthodes marketing permettent d'aborder la clientèle, de l'écouter et de la comprendre.
Les équipes agiles panachent plusieurs de ces approches, les emploient du début à la fin du projet et y impliquent un maximum de collaborateurs.
IV) Rendre toute l'information du projet accessible et visible par chaque équipier
Pour prendre, au quotidien, des décisions pertinentes, une équipe de projet doit disposer de tous les éléments lui permettant d'étayer puis d'arrêter ses choix.
Il ne peut être question que certaines données soient l'apanage exclusif de quelques uns.
Ainsi, par exemple, les enquêtes clients, les bases de données techniques ou les calculs économiques doivent être aisément accessibles par chacun.
Les informations les plus fréquemment utilisées sont facilement trouvables et traitables, à tout moment.
Ainsi, une équipe agile se reconnait aisément par les murs de ses bureaux couverts de papiers en tous genres, arborant jargon, épures, plannings et graphiques évoluant au rythme du projet.
De la même manière, l’ordinateur et le smartphone de chaque équipier dispose d’accès à toutes les données du projet.
Les fameux post-its, souvent vus comme emblématique de l’agilité, ne sont qu’un moyen simple et bon marché de diffuser de l’information dynamique.
V) Planifier de manière simple, dynamique et collective
Un projet agile n'est ni le Club Med, ni l’Académie des Sciences !
Son objectif est de développer, puis de lancer, un nouveau produit, service ou logiciel, rentable pour l’entreprise.
Pour y arriver, la planification ne saurait être un exercice ésotérique, réservé à quelques spécialistes patentés munis de diagrammes cabalistiques plaisamment baptisés PERT ou GANTT.
Au contraire, il s'agit d'une démarche collective conduite régulièrement par tous les équipiers, sans exception.
En fonction des contextes de projet et d’entreprise, de nombreuses méthodes, simples de mise en oeuvre (par exemple : suivi des tâches, planning poker, mesure de vélocité…), transforment les équipiers en planificateurs engagés.
Cette implication de tous facilite les inévitables arbitrages entre le souhaitable et le possible.
6) Est-ce qu'agilité ne serait pas synonyme de pagaille ?
Il est exact qu'au premier abord depuis l'extérieur, une équipe agile apparaît très bouillonnante, donc brouillonne.
Toutefois, à l’instar d’une salle de rédaction télévisuelle lors d'une soirée d'actualité remuante, une observation attentive montre des professionnels tendus vers un objectif commun.
Ces professionnels s’épaulent et interagissent, en autonomie, pour aboutir au résultat désiré, malgré la difficulté du moment.
L'apparence de pagaille en agilité provient de l’incertitude radicale propre à tout développement innovant.
Une équipe agile efficace accompagne cette incertitude plutôt que de chercher à la masquer.
7) Qu'est-ce que le scrum ?
Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka, 2 universitaires japonais qui ont oeuvré dès 1986 dans la formalisation de l'agilité, étaient, comme innotelos, de grands amateurs de rugby.
Ils ont donc baptisé scrum - mêlée en anglais du rugby - une équipe agile de projet d'une dizaine de personnes avec des métiers homogènes, comme par exemple un groupe de développeurs informatiques.
innotelos emploie peu le terme scrum.
En effet, bien qu’un collectif agile doive faire preuve de la même solidarité qu'un pack d'avants durant une mêlée, sa diversité, son auto-organisation et son endurance s'apparentent plus à celles d'une équipe complète de jeu à XV durant la longue durée d’un championnat.
8) Comment les managers peuvent-ils s'assurer du bon déroulement d'un projet agile ?
La confiance est le carburant de l'agilité.
Elle ne se décrète pas mais se construit dans la durée.
Aussi la meilleure manière pour les managers de soutenir, une équipe agile est de s'impliquer dans le projet.
Ils peuvent et doivent organiser des revues régulières et approfondies avec l'équipe, idéalement tous les 2 à 3 sprints.
Ils doivent aussi consulter et analyser l’information du projet.
Le management doit aussi être présent régulièrement - de manière formelle et informelle - auprès de l’équipe.
Imagine-t-on, au rugby, l'entraîneur et le président du club ne venant jamais au stade et, retranchés au chaud eux, ne regardant à la télévision qu'un match sur deux ?
9) Y a-t-il des contre-indications à l'agilité ?
Oui car l’agilité n'est pas une méthode universelle ou une idéologie !
L'agilité n'est recommandée que pour développer des produits ou services à forte dose d'innovation, avec des professionnels expérimentés du domaine.
L'agilité n'est jamais miraculeuse ou gratuite. Elle consiste à dépenser plus, à investir plus pour obtenir plus.
Dans le cas d'activités répétitives ou réglées, par exemple la création de variantes simples de produits existants, il est préférable d‘utiliser les méthodes classiques de projet.
Comme ces méthodes classiques reposent sur des processus et procédures bien définis, elles conviennent aussi très bien aux équipes peu expérimentées.
10) Qu'apporte vraiment l'agilité ?
L'agilité, bien mise en pratique par un collectif de professionnels soudés et motivés, permet de marier innovation et réussite commerciale.
Elle garantit aussi de maintenir budgets, coûts et délais dans des limites raisonnables.
Créer puis cultiver des équipes agiles est donc pour l'entreprise un investissement profitable dans la durée.
Être membre d'une équipe agile est une activité difficile mais gratifiante.
Le cheminement d'un collectif à travers l'incertain, est exigeant car semé de doutes, d'embûches et de surprises.
Toutefois, lorsqu’à la fin du projet, le nouveau produit est lancé et acheté par ses premiers clients, l’équipe a alors le rare plaisir de vivre les "petites secondes d'éternité" chères à Jacques Prévert.
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