l'agilité en 10 questions

formation à distance être agile hors informatique

Livre Développer un produit innovant avec les méthodes agiles - Didier Lebouc - Editions Eyrolles

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Agilité et scrum sont à la mode.
Tout semble être désormais agile.
Mais cet emballement sème le doute sur l'agilité.
Avec ces 10 questions et plusieurs vidéos, innotelos éclaire les avantages et les limites de cette pratique.

1) D'où vient l'agilité ? Quelle est son origine ?

L'agilité est apparue, à partir des années 1980, dans la construction et les travaux publics, à l'issue d'un triple constat.

Tout d'abord, les projets conduits avec des méthodes classiques - notamment une planification détaillée et structurée - échouaient souvent à respecter délais, budgets et satisfaction de leurs clients.

Ensuite, les dérives constatées étaient imputables à l'incertitude radicale, aux surprises bonnes et mauvaises, beaucoup plus qu'aux petits aléas.

Enfin, certains professionnels se débrouillaient mieux que la moyenne, grâce à des pratiques atypiques et peu normées, reposant sur la proximité avec les clients, une équipe de projet soudée et beaucoup de flexibilité.

Vers 2000, l’agilité est entrée dans l’univers de l’informatique et y a acquis la popularité qu’elle connaît aujourd’hui.

2) Qu'est-ce que l'agilité ?

L'agilité affirme que, pour développer des nouveautés, l'intelligence collective, la motivation et l'auto-organisation d'une équipe diverse sont plus efficaces que des processus préétablis.
Autrement dit, pour faire du neuf, mieux vaut s’appuyer sur de l'humain que sur de vieilles recettes !

De ce ce point de départ découlent 3 principes agiles :

Mettre les clients au coeur du projet et de l’équipe de projet.
Réussir en équipe, se faire mutuellement confiance.
Accepter et accueillir l'incertitude plutôt que de chercher à la combattre.

L’agilité repose donc avant-tout sur des savoir-être.
Ces savoir-être sont complétés par des outils, des savoir-faire, éventuellement des méthodologies, à choisir en fonction du contexte du projet.

Il n’existe donc pas UNE méthode agile, mais un état d’esprit agile (agile mindset en anglais).
Aussi, les multiples “agile frameworks” (littéralement encadrements agiles), qui ont proliféré ces dernières années, souvent proposent de l’agilité... rigide.

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3) Les projets agiles ont-ils des analogies dans d'autres activités ?

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Le développement agile d'un nouveau produit s'apparente à l'élaboration d'un journal télévisé.

L'objectif d'un journal télévisé est très ambitieux.
Il est connu de tous, journalistes comme techniciens : tous les soirs, à 20:00 précises, le présentateur relate, en direct, l'actualité saillante du jour.
Chacun dans l'équipe a conscience qu’il est inenvisageable de démarrer à 20:07 ou de resservir les nouvelles de la veille.

La préparation, somme toute assez ordonnée, a lieu suivant un cycle répétitif de 24 heures aux grands jalons connus de tous, comme les conférences quotidiennes de rédaction de 9 heures et de 15 heures.

Toutefois, incertitudes et surprises priment.
Si d'aventure et sans préavis, le ministre du budget annonce à 19:37 qu'il est un fraudeur fiscal compulsif, l’équipe, dans son entier, monte illico sur le pont.
Elle jette à terre le bel édifice préparé au cours de la journée et improvise sa reconstruction pour 20:00 pétantes.

4) L'agilité est-elle applicable dans n'importe quel domaine ?

Non ! L’agilité n'est pas une idéologie !

L'agilité permet à un groupe de femmes et d'hommes de développer des innovations, des nouveautés rentables.

À l'inverse, l’agilité est contre-productive dans des processus répétitifs et balisés.
Il est heureux que la circulation des rames de métro ne soit pas réglée de manière agile.

Toutefois, contrairement aux idées reçues, l'agilité n'est pas réservée à l'informatique.
Les principes agiles sont aussi efficaces dans des développements de produits matériels, de services ou de logiciels.

5) Comment se déroule un projet agile ?

À l'instar de la préparation d'un journal télévisé, il n'y a pas de processus entièrement spécifié d'un projet agile.
Toutefois, 5 invariants permettent à l'équipe d'avancer et réussir.

I) Formuler clairement les objectifs du projet, s'assurer que chaque équipier les connaît et les comprend

Il s'agit de la responsabilité principale du leader du projet. C'est, aussi et encore plus, le rôle du management de l’entreprise.
L'auto-organisation de l'équipe fonctionne correctement uniquement si chacun a assimilé, au plus profond de lui-même, vers où le groupe doit aller et les ressorts stratégiques de cette direction.

Les raisons d'être du projet revêtent une importance particulière.
Ce sont les fondations sur lesquelles le groupe s’appuie pour prendre des décisions pertinentes en situation d'incertitude.

II) Itérer, avancer pas à pas, délivrer du concret à chaque étape

L’objectif est de développer un produit ou service qui convient à sa clientèle et qui est moins coûteux à produire que son prix de vente.
Le meilleur moyen de s’en assurer est de le vérifier régulièrement durant le développement.

Un projet agile est donc une succession de cycles.
Étonnamment, les anglophones ont baptisé ces cycles sprints, alors que les projets s'apparentent plus à des marathons.
Suivant le contexte du produit, du service ou du logiciel à développer, un sprint dure entre quelques jours et quelques mois.

À la fin de chaque cycle, l'équipe délivre une maquette, un prototype ou encore une évolution du produit ou du logiciel.
Ce "livrable" tangible et "démontrable" est testé auprès des clients et aussi auprès des personnes qui auront en charge sa production et sa commercialisation.

Les résultats de ces tests ainsi que les contraintes de délai, de ressources et de budget sont examinés à la fin de chaque cycle.
Lorsque nécessaire, le projet est alors réajusté.

III) Cultiver l'intimité avec les clients

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La réussite du projet est d'abord le succès commercial du nouveau produit, une fois lancé.
Pour ce faire, chaque membre de l'équipe, sans exception, doit très bien connaître les clients et leur contexte.

De très nombreuses méthodes marketing permettent d'aborder la clientèle, de l'écouter et de la comprendre.
Les équipes agiles panachent plusieurs de ces approches, les emploient du début à la fin du projet et y impliquent un maximum de collaborateurs.

IV) Rendre toute l'information du projet accessible et visible par chaque équipier

Pour prendre, au quotidien, des décisions pertinentes, une équipe de projet doit disposer de tous les éléments lui permettant d'étayer puis d'arrêter ses choix.

Il ne peut être question que certaines données soient l'apanage exclusif de quelques uns.
Ainsi, par exemple, les enquêtes clients, les bases de données techniques ou les calculs économiques doivent être aisément accessibles par chacun.

Les informations les plus fréquemment utilisées sont facilement trouvables et traitables, à tout moment.
Ainsi, une équipe agile se reconnait aisément par les murs de ses bureaux couverts de papiers en tous genres, arborant jargon, épures, plannings et graphiques évoluant au rythme du projet.
De la même manière, l’ordinateur et le smartphone de chaque équipier dispose d’accès à toutes les données du projet.

Les fameux post-its, souvent vus comme emblématique de l’agilité, ne sont qu’un moyen simple et bon marché de diffuser de l’information dynamique.

V) Planifier de manière simple, dynamique et collective

Un projet agile n'est ni le Club Med, ni l’Académie des Sciences !
Son objectif est de développer, puis de lancer, un nouveau produit, service ou logiciel, rentable pour l’entreprise.

Pour y arriver, la planification ne saurait être un exercice ésotérique, réservé à quelques spécialistes patentés munis de diagrammes cabalistiques plaisamment baptisés PERT ou GANTT.

Au contraire, il s'agit d'une démarche collective conduite régulièrement par tous les équipiers, sans exception.
En fonction des contextes de projet et d’entreprise, de nombreuses méthodes, simples de mise en oeuvre (par exemple : suivi des tâches, planning poker, mesure de vélocité…), transforment les équipiers en planificateurs engagés.

Cette implication de tous facilite les inévitables arbitrages entre le souhaitable et le possible.

aller aux questions n°6 à 10

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innotelos est un cabinet de conseil basé à Grenoble en Isère dans les Alpes françaises.

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Didier Lebouc a conduit de nombreuses équipes internationales de projet qui ont développé et mis sur le marché des produits et logiciels innovants.
Son expérience l'a amené à écrire le livre "développer un produit innovant avec les méthodes agiles".
Didier intervient en innovation et gestion de projet à l'Université Grenoble Alpes depuis près de 20 ans.

Anne Munchenbach a managé une usine de 600 personnes puis plusieurs business units d'un grand groupe industriel.
Anne a été chef d'un projet de migration mondiale de multiples marques commerciales vers une marque unique.
Elle a créé une entreprise de services et de conseil en performance industrielle et a dirigé les opérations de 2 startups de la deep tech.

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